La semaine passée, vous avez découvert les 3 énergies qui font qu’un groupe peut croître. Retirer une de ces énergies et les risques de voir une mauvaise ambiance au travail augmentent.
À présent, vous devez voir les groupes d’une manière totalement différente. Ce fut mon cas lorsque j’ai découvert la théorie du groupe optimale de Yves St-Arnaud (livre que je vous recommande).
Oui, cela reste une théorie, mais l’avantage est son caractère accessible et flexible. Groupe de travail, groupe de discussion, groupe informel, association, etc.
Si vous êtes un praticien (responsable de groupe, animateur, intervenant) alors vous êtes peut-être resté sur votre faim, car vous aimeriez bien savoir comment les différents types d’énergie se manifestent au sein d’un groupe. Que se passe-t-il s’il y a trop d’énergie de production? S’il n’y a pas assez d’énergie d’entretien?
C’est ce que nous allons voir aujourd’hui.
La matrice du climat de groupe pour éviter une mauvaise ambiance au travail
Lorsque l’on regarde un groupe, on peut rapidement sentir s’il y a un équilibre ou un déséquilibre et surtout dans quel sens se dirige le groupe.
L’énergie de production peut être manquante ou à contrario, être en excès, ce qui provoque dans les 2 cas un déséquilibre. Idem pour l’énergie de solidarité et celle d’entretien.
Il en résulte un tableau de 9 climats qui vous permet de sentir la quantité d’énergie disponible en fonction des 3 processus de base.
Si l’on prend le processus de production, un manque d’énergie se traduit par un climat d’immobilité (on n’est pas concentré, on fait du surplace). Un climat de fébrilité (trop d’énergie de production) amène les membres du groupe à prendre des décisions hâtives, la qualité souffre, on augmente les risques, etc.
Lorsque l’énergie du processus de production est présente en quantité optimale, un climat d’efficacité prend place. Dès lors, on travaille bien.
Un raisonnement similaire concerne les deux autres processus. Lorsque l’énergie de solidarité permet de créer un climat de collaboration, tout roule. Cela reste une théorie. Dans la pratique, ces climats sont en constantes évolution. Il est important d’observer le groupe un moment pour se faire une idée de ce qu’il se passe dans l’instant T.
Le problème que j’ai souvent vu, c’est qu’avant de faire un bilan du groupe, on va directement chercher à trouver QUI est le problème. Nous sommes dans une culture de l’analyse et il est difficilement concevable d’interpréter la complexité d’un groupe à travers ses relations.
C’est pour cette raison que j’invite le lecteur motivé à mieux comprendre les groupes de s’orienter sur une lecture de l’approche systémique (un bon début est l’ouvrage de Dominique Bériot, Manager par l’approche systémique).
En évitant de chercher directement un coupable, on peut prendre de la hauteur et déceler des situations groupales qui pourraient échapper à l’observation de comportements individuels.
Les obstacles du groupe qui amène à une mauvaise ambiance au travail
Mucchielli a identifié trente causes de non-participation au sein d’un groupe (je ne vais pas toutes le citer ici). Je le rappelle, lorsqu’un membre ne participe pas ou peu, il augmente son énergie résiduelle au détriment du groupe. Cette liste donne un aperçu au praticien qui cherche à définir un obstacle en vue de travailler dessus.
Les obstacles à la production
1. Décision intérieure de ne rien dire au cours d’une réunion pour ne pas « se mouiller »
2. Indifférence personnelle à l’égard d’un rassemblement (thématique, personnes présentes)
3. Non-implication dans la réunion
4. Position personnelle d’observation plutôt que de participation
5. Obligation d’être là sans le vouloir
6. Opposition latente (résistance passive) à la réunion elle-même jugée inefficace
7. Problème délicat sur lequel on ne veut pas s’engager
8. Thème de la réunion inconnu ou alors nous n’avons ni compétences ni informations
9. Difficulté de suivre le débat à cause du contenu
Les obstacles à la solidarité
1. Antipathie générale à l’égard des membres du groupe ou de certaines personnes du groupe
2. Nouveauté de la situation (je suis nouveau et les autres se connaissent)
3. Présence d’un supérieur hiérarchique dont on craint le jugement
4. Traumatisme antérieur subi au cours d’une réunion (peur de souffrir à nouveau)
5. Mauvais souvenir qui nous pousse à rester muets
6. Trop grand nombre de participants (d’où l’importance de bien réfléchir avec de réunir des membres)
Le climat optimal
LaFasto et Larson (2001) sur une base de 6000 opinions (membres et animateurs de groupes) arrivent à la définition suivante du climat optimal.
[thrive_text_block color= »blue » headline= » »]À quelques exceptions près, les membres des équipes efficaces décrivent l’atmosphère de l’équipe en termes positifs. L’équipe est détendue, confortable, informelle et enjouée. Les équipes qui sont efficaces dans la solution des problèmes ont une façon de faire telle que leurs membres se sentent acceptés, valorisés et compétents. Les membres des équipes faibles, par contre, tendent à décrire le climat comme tendu, trop critique, politique, cynique, inhibiteur, froid ou trop rigide et formel. [/thrive_text_block]
La matrice du climat des groupes n’est pas précise… mais…
Si la matrice du climat de groupe n’a pas la précision des indicateurs verbaux et non verbaux, elle donne la possibilité à l’intervenant de se diriger dans une direction qui semble déficiente.
Avec les 3 types d’énergies, vous avez pu vous questionner sur la source, la quantité et la répartition de l’énergie groupale.
Le schéma ci-dessous regroupe les principaux éléments abordés nécessaires à la croissance du système groupe. Les deux processus primaires (production et solidarité) font naître des problèmes (représentés par les deux éclairs) que l’énergie d’entretien (processus secondaire) permet de résoudre (les deux flèches bleues indiquent que le problème a été reconnu et surmonté).
Merci pour votre attention, cela se fait rare.
Source: Les petits groupes Participation et animation de Yves St-Arnaud